Diskussionen om ´´företagsdemokrati´´

222
DISKUSSIONEN OM
”FÖRETAGsDEMOKRATI”
Den diskussion, som med växlande
intensitet förts alltsedan 1920-talet
om ”företagsdemokrati”, de anställdas ”medbestämmanderätt” eller
”medinflytande” inom företagen,
har inte givit någon klar bild av
hur långt man vill gå och hur kraven på de tänkta förändringarna i
företagens organisation skall kunna praktiskt förverkligas. De förslag som framlades på 1920-talet,
exempelvis av en av Ernst Wigforss
ledd utredning om lagstiftning rö-
rande driftnämnder fick ett reserverat mottagande inom socialdemokratiska partiet, där man hellre
såg, att utvecklingen på området
skedde avtalsvägen och inte lagstiftningsvägen. Det visade sig också under den fortsatta utvecklingen, att de anställdas medinflytande
successivt kunnat förstärkas på frivillig väg. Som exempel kan nämnas bestämmelsen 1938 i huvudavtalet mellan LO och SAF om arbetares entledigande, avtalet 1942
om arbetarskyddet, avtalet 1944 om
yrkesutbildning, avtalet 1946 om
företagsnämnder samt avtalet 1948
om arbetsstudier. Detta innefattar enligt den 1961 publicerade
Av direktör UNO MURRAY
LO-skriften ”Fackföreningsrörelsen och företagsdemokratien”, en
form av medinflytande, som idag
är accepterat.
Man tänkte sig väl i allmänhet,
att företagsnämnderna skulle få
stor betydelse för att garantera särskilt arbetarnas medinflytande.
Men det från en del håll resta kravet om medbestämmanderätt var
icke realiserat. LO-skriften diskuterade också detta spörsmål, men
fastslog, att en sådan utvidgning
av nämndernas kompetens skulle
komplicera ansvarsfördelningen
mellan nämnden och företagsledningen. Företagsnämnden bör så-
ledes fungera som den gör. Frågan
om verklig medbestämmanderätt
är en helt annan. Den gäller inte
bara de anställdas deltagande i
företagsledande funktioner utan ett
övertagande från deras sida av ledningen helt eller delvis. Och det
konstaterades att ett sådant system
generellt sett inte är aktuellt.
Däremot kunde det enligt LOskriften diskuteras, huru företagen
bör vara organiserade och ledda för
att tillfredsställa kraven från de
stora intressegrupperna, konsumenter, anställda och aktieägare.
Det framhölls som naturligt, att
alla dessa grupper får rätt att deltaga i utformningen av de allmänna riktlinjerna för företagets politik. Fackföreningsrörelsen borde
själv inte blanda sig direkt i den
dagliga företagsledningen men borde vara representerad i de organ
som drar upp de allmänna riktlinjerna och kontrollerar ledningen.
Detta krav är icke tillgodosett genom nuvarande organisationsformer för företagsamheten, vilka bygger på aktieägarintresset. På vad
sätt organisatoriska ändringar bör
ske angavs emellertid icke i LOskriften.
Så mycket är emellertid tydligt,
att debatten om industriell demokrati i grund och botten siktar på
att ge de anställda någon sorts inflytande på företagets skötsel. Men
på vad sätt detta skall ordnas, vilka
konsekvenserna skulle bli och hur
ett praktiskt handlingsprogram för
medinflytandets realiserande skall
se ut är fortfarande oklart. För att
reda ut begreppen och ge ett fastare
underlag för den fortsatta debatten
har ekon. lic. och civilingenjören
Eric Rehnman i en nyligen utkommen bok ”Företagsdemokrati och
företagsorganisation” visat, hur
man från företagsekonomisk synpunkt kan se på problemet.
Rehnman framhåller, att företagsledningens primära mål är
”företagets överlevande och om
möjligt förkovran och expansion”.
För förverkligande härav måste
223
verksamheten effektiviseras och
rationaliseras. Ledningen förfogar
därvid över en högt utvecklad teknik och har blivit alltmera beroende av specialiserade medarbetare,
experter på planerings-, budgeterings- och kontrollsystem, arbetsoch metodstudier samt kontorsteknisk rationalisering. En annan primär målsättning är att tillförsäkra
företaget goda relationer med dess
intressenter: ägarna, kunderna, leverantörerna, de anställda o. s. v.,
vilket förutsätter en ständig anpassning, vid vilken ledningen ofta
upplever sig som försvarare av
organisationen mot det hot som intressenternas krav innebär. Metoderna är härvidlag reklam, allmän
upplysningsverksamhet samt personalvård. Till metodiken hör i övrigt formgivning och produktutveckling, ackords- och bonuslönesystem samt revision. Många av
dessa åtgärder är kostsamma och
kan ha olika slag av icke önskvärda
bieffekter. Brist på kompetent personal och en naturlig försiktighet
hos ledningen, när det gäller att
vidtaga mer eller mindre radikala
förändringar av organisation och
administration, så länge företaget
går bra, lägger en viss hämsko på
strävandena till förändringar.
Företagsledningens inställning
till frågan om ”demokratisering av
arbetsplatsen” måste ses mot bakgrunden av dessa mål och medel.
Demokratiseringssträvandena kan
från dess synpunkt sett kanske ha
gynnsam inverkan på produktivi- :· .
224
tets- och effektivitetsutvecklingen.
Man tar då fasta på förslagsverksamhet, samråd i produktivitetsfrågor, säkerhetstjänst, maskinvård eller kvalitets- och kassationsfrågor, men Rehnman framhåller
med rätta, att sådana åtgärder, som
innebär rationalisering, dock vä-
sentligen är en uppgift för specialister. Arbetstagarnas ”tillfredsställelse” kan i allmänhet inte avgörande påverkas av att t. ex. valda
representanter erbjuds samrådsmöjligheter i en kommitte. När det
gäller företagsledningens uppgift
att avväga de olika intressen som
gör sig gällande inom företaget och
i dess relationer till omvärlden, kan
det för ledningen kanske te sig fördelaktigt att stärka sin förhandlingsposition genom att medelst nå-
gon form av organiserat samarbete
få nya informationskanaler vid sidan av de vanliga. Företagsnämnden kan måhända spelas ut mot
fackorganisationen. Men man är
ändock misstänksam, ty man vet,
att maktbalans och konfliktutjämning mellan intressena är mycket
svårbedömbar. De individuella skillnaderna mellan olika företagsledare – den grad i vilken de identifierar sig med sina anställda och betraktar dessas intressen som sitt
eget mål – spelar med all sannolikhet en avgörande roll vid inställningen till demokratiseringsfrå-
gorna.
Vidare finns det mycket i ”företagsdemokratien” som en företagsledare ställer sig klart skeptisk eller kritisk emot. ökat inflytande
för hans anställda begränsar hans
egen, redan förut starkt beskurna
handlingsfrihet. Han är med hänsyn till målsättningen för sin verksamhet tvungen att anpassa sina åtgärder efter de växlande konjunkturerna, utvecklingen på företagets
marknader samt teknikens utveckling. När man ökar eller minskar
produktionen, tar upp produktion
av nya produkter eller flyttar verksamheten helt eller delvis till annan ort, sker detta helt enkelt på
grund av tvånget att få företaget
att leva vidare och att bibehålla sin
konkurrenskraft. Från företagsledarens synpunkt sett kan demokratiseringsdebatten uppfattas som en
nedvärdering av effektivitetskravet
och produktionsmålsättningen i
förhållande till andra mål, något
som i så fall berör honom illa, eftersom han dock är ansvarig för en av
samhällets viktigaste funktioner,
att producera varor och tjänster.
Därtill kommer, att han helt naturligt måste få ägna sig åt denna sin
primära uppgift och icke bör splittras av alltför stort hänsynstagande
till ideer och uppslag i fråga om
förbättringar av allehanda slag. Så-
dana ideer finns merendels i övermått, medan däremot resurserna
för granskning, bearbetning 9Ch
förverkligande av dem är starkt
begränsade.
Den fortgående specialiseringen
innebär för övrigt att i det moderna storföretaget verksamheten
styrs och leds på många andra sätt
än genom ordergivning från chef
till underordnad. Samordningen av
de många sp.::cialisternas verksamhet utgör ibland i och för sig ett
besvärligt problem. Under sådana
förhållanden är det naturligt att
många företagsledare frågar sig,
om inte ”demokratiseringsåtgärder” skulle ytterligare försvåra
situationen. Direktkontakter mellan de anställda och företagsledningen kan lätt medföra, att förmän och lägre chefer i ännu högre
grad sätts ur spel, när det gäller att
leda verksamheten.
Vid sin analys av å andra sidan
fackföreningsrörelsens inställning
till demokratiseringssträvandena
framhåller Rehnman, att fackföreningsrörelsen likaväl som företagen har sin ledning och sina intressenter – inte bara medlemmarna,
utan även företagen, med vilka de
måste ha en samverkan, precis som
företagen är beroende av samverkan med fackföreningarna. Fackorganisationens ledare måste därför fungera som medlare eller mäklare dels mellan sina medlemsgrupper och dels mellan dem och företagen. Liksom företaget måste tillhandahålla kunderna varor, de anställda löner och ägarna utdelning,
måste fackföreningen tillvarata
sina medlemmars ekonomiska intressen och garantera företagen arbetsfred. Detta sker genom avtalsförhandlingarna, kompletterade
med utredningsverksamhet och utbildning av medlemmarna etc. Men
att huvudmålet för fackförenings- 225
rörelsen är att öka de anställdas inflytande och därmed deras möjligheter att tillgodose sina intressen i
konkurrens med andra inom företagen är uppenbart. Från denna utgångspunkt ligger demokratiseringssträvandena i linje med fackföreningens arbete, i all synnerhet
om de dessutom har gynnsam inverkan på företagens produktivitet.
Men varje demokratiseringsåtgärd,
som innebär, att man skapar institutioner vid sidan om fackföreningsrörelsen med risk att minska
dennas faktiska betydelse, status
och prestige måste från dess sida
uppfattas som ett allvarligt hot. En
beslutande företagsnämnd, styrelserepresentation eller vinstdelningssystem kan framstå som konkurrenter till fackföreningen och dess
nuvarande verksamhet för att tillvarata de anställdas intressen. Det
är för övrigt ingalunda självklart,
att en beslutanderätt för företagsnämnderna skulle öka de anställdas makt och inflytande.
Den av Rehnman gjorda analysen synes således ge vid handen att
företagsledare och fackföreningsmän förmodligen har så skilda utgångspunkter för sitt bedömande
av frågan att man, när man talar
om ”företagsdemokrati” i väsentliga avseenden menar olika saker.
Emellertid finns det, enligt
Rehnman, en möjlighet att ”göra
omformuleringar av hela frågeställningen” och därigenom få en
betydligt större klarhet i debatten.
Om man lägger mindre vikt vid
_.. ” ..
——–~. – – – – – . –
226
handlingsprogrammet för demokratiseringen och i stället utgår
från mälsättningen kan, enligt
Rehnman, de två viktigaste punkterna i ”företagsdemokratiens ideologi” formuleras på följande sätt:
l. Att uppnå metoder att på ett
tillfredsställande sätt balansera olika intressen i företaget
(kravet på intressebalans),
2. Att uppnå sådana arbets- och
ledningsmetoder för verksamheten i företaget att det som
avkrävs företaget kan åstadkommas med största möjliga
effektivitet (produktivitetskravet) samtidigt som produktivitetsbegreppet måste
omformuleras.
Den första målsättningen skall
således vara att försöka bidra till
att bästa möjliga metoder och institutioner för utjämning av konflikter och etablerande av samverkan
utvecklas. Men samtidigt framhåller Rehnman att man inte utan vidare kan utdöma nuvarande metoder som ineffektiva och onödigt
kostsamma. Vi har här i landet i
viktiga avseenden en fungerande
företagsekonomi. Man underskattar ofta det inflytande som arbetstagarna faktiskt har vid sidan av
lokala och centrala avtalsförhandlingar. Även på en oorganiserad
arbetsmarknad är de anställda
ingalunda maktlösa, och på den
organiserade tvingas företagsledningen att ta många hänsyn utöver
de i avtal nedskrivna. Den allmänt
utbredda underskattningen av de
anställdas och fackföreningarnas
möjligheter kombineras måhända
också med en missbedömning av de
totala krav som från olika håll
ställs på företagsledaren. Härda
skatter, härd konkurrens, starka
fackföreningar och en arbetsmarknad, karaktäriserad av full sysselsättning, tvingar företagsledningen
till anspänning för att balansera de
långsiktiga intressena mot de kortsiktiga. Det är således inte självklart, att de anställda bör ha ett
ännu mera ökat inflytande. Vad
man i stället saknar är förmodligen
vägar och metoder att hävda andra
behov och intressen. Bland annat
träder härvidlag produktivitetskravet i förgrunden.
Traditionellt sett beskrivs produktiviteten såsom produktionen
per insats av produktionsfaktorer,
och det finns då inte något enkelt
samband mellan arbetstillfredsställelsen och produktiviteten; inte heller något enkelt recept för förverkligandet av både maximal arbetstillfredsställelse och maximal produktivitet. Emellertid har det hävdats, att detta i själva verket beror
på att man mäter produktiviteten
på för kort sikt. Försämrad attityd
till överordnade och till arbetet
kan måhända för kort tid motverkas genom hårdare press på de anställda, men detta är icke möjligt
på lång sikt. Företaget har inte
bara att producera varor och tjänster, menar man. Det är även arbetsplats, och arbetstillfredsställelsen
bör därför vara ett mål i sig självt.
Från sådana utgångspunkter anser
Rehnman att man bör använda ett
utvidgat produktivitetsmått, definierat som ”tillfredsställda behov
per insats”, båda fattade i betydligt
vidare bemärkelse än som hittills
varit vanligt. Man har nämligen
tvingats erkänna, att den arbetsmiljö som påverkar prestationer
och tillfredsställelse omfattar
många förhållanden såsom arbetets
organisation, temperatur, buller,
belysning och ventilation. Men lika
viktiga är de faktorer human-relationsforskningen fäster uppmärksamheten på, kanske främst de
sociala relationerna i arbetsgruppen. Slutligen måste hit räknas arbetsmetoderna och teknologien i vidare bemärkelse, omfattande hela
företagets produktions- och administrationssystem. Den viktigaste
orsaken till denna utvidgning av
produktivitetsbegreppet skullevara,
att man kan förvänta sig, att intressenterna i företagen – i förut
nämnd betydelse – och kanske
framför allt de anställda inte längre önskar tillgodose bara sina ”materiella” behov utan även ställer
nya krav på företaget.
Flera problem möter emellertid i
detta sammanhang. Det vetenskapliga kunnandet är än så länge mycket bristfälligt, när det gäller problem om ”tillfredsställelsen i arbetet”, och arbetstagarna själva har
icke hittills lyckats precisera, vilka
nya krav det är man vill ha tillgodosedda, för att en sådan tillfredsställelse skall uppnås. Därmed
227
blir det också svårt att uttala sig
om vägarna till målet.
Så mycket framstår emellertid
enligt Rehnman klart, att de mest
effektiva vägarna inte är de som
vanligen diskuteras i samband med
”företagsdemokratien”. Även om
företagsledningen i sin målsättning
innefattar även ”maximal arbetstillfredsställelse” för de anställda,
har samråd i företagsnämnden,
vinstdelning eller styrelserepresentation ett obetydligt inflytande för
de stora grupperna. Mera betydelsefullt är då samråd mellan chef och
underordnad och över huvud taget
de olika chefernas ledningsmetoder. ”Demokratisk ledarstil” eller
”engagerande ledarstil” – kännetecknad av intresse för de underlydande och ej endast arbetsresultaten, samråd och generös informationsgivning snarare än ordergivning och en mer allmän övervakning av den underställdes arbete –
leder inte entydigt till vidgad produktivitet i traditionell bemärkelse.
Men om produktivitetsbegreppet
vidgas att omfatta även de anställdas arbetstillfredsställelse blir, enligt Rehnman, bilden annorlunda
– ett ingalunda överraskande antagande, eftersom produktivitetsbegreppet ju förändras just för att
bli en mätare inte bara på produktionen per insats av produktionsfaktorer utan dessutom också på de
svårdefinierbara faktorer som man
vill sammanfatta under begreppet
”tillfredsställelse i arbetet”.
Det kan inte bestridas att detta
228
nya produktivitetsbegrepp, som tar
hänsyn till inte bara produktionen
per insats av produktionsfaktorer
utan också till arbetsmiljö, trivsel
och attityder från de anställdas
sida vis-a-vis företaget, såtillvida
fyller en viktig funktion, som det
blir en mera allsidig mätare på resultatet av verksamheten. Men det
blir samtidigt mera diffust till sin
innebörd och därmed också mindre
exakt.
Boken ”Företagsdemokrati och
företagsorganisation” är ett värdefullt inlägg i debatten och de däri
gjorda analyserna bidrar till att ge
ett betydligt fastare underlag för
den fortsatta diskussionen. Att den
icke presenterar några färdiga recept för behandlingen av de svåra
problem som här är i fråga är naturligt. Företagens förhållanden beror inte bara på organisationssystemet utan fastmera på de individer
som leder och arbetar i dess verksamhet. Och förhållandena skiftar
från arbetsplats till arbetsplats.
Med varierande storlek, produktionsteknologi, marknadsförhållanden och historia kommer, såsom
Rehnman framhåller, företagens
behov och möjligheter, effekterna
av en åtgärd och det sätt på vilket
dessa upplevs att variera i hög grad
mellan olika företag. Det blir forskningens sak att skapa nya hållpunkter för den fortsatta utvecklingen. Nya erfarenheter kommer
att vinnas av experiment inom olika företag. Så mycket är under alla
omständigheter klart, att vi handlar i blindo, om vi genom generella
åtgärder på lagstiftningens eller
andra vägar söker lösa ”företagsdemokratiens” problem. De är än
så länge icke tillräckligt preciserade, och den mångfald av tekniska,
administrativa och psykologiska
frågor som saken gäller är icke tillnärmelsevis så väl kartlagda att det
finns någon säker grundval för ingripanden av allmängiltig natur.