Print Friendly

Francis Fukuyama; Hierarkiernas död och nätverkens födelse

Av Redaktionen | 31 december 1999


1999


Artiklarna från Svensk Tidskrifts årsböcker är inskannade och sedan hjälpligt överförda till text. Denna sida ska mest ses som en bas för sökfunktionen. Läsbarheten blir bäst om man väljer PDF-versionen.

Acrobat Reader för att läsa PDF kan hämtas här.

~
:lo.
Q)
>…..:ra
z
E
o
c::
o
…::.:::
Q)
>.
z
FRANCIS FUKUYAMA HAR TÄNKT TilliGEN
Hierarkiernas död och
nätverkens födelse
Informationsflödet ändrar förutsättningarna för att organisera ekonomi och politik.
Auktoritärt styre och formella hierarkier fungerar inte i en tid då företagen är
beroende av högkvalificerade medarbetare och sociala nätverk.
Men hur bör organisationerna egentligen se ut?
1 av Francis Fukuyama
B
AKOM DEN AMERIKANSKA ekonomins dramatiska tillväxt under 1990-talet ligger
genomgripande förändringar i företagens
organisation och styrning. Den så kallade
”nya ekonomins” förbättrade produktivitet
tillskrivs vanligtvis den avancerade informationsteknologin (IT), men tidigare tekniska revolutioner har visat
att tillväxt endast kan uppnås om organisationen anpassas till den nya tekniken.
Den viktigaste förändringen på senare år är framväxten av platta organisationer och nätverksorganisationer som har ersatt centraliserade och hierarkiska byrå-
kratier. Experter på företagsledning beskriver den här
omställningen på ett utmärkt sätt och hjälper till att infö-
ra den i praktiken, men ofta inser de inte det motsägelsefulla i att ett nätverk med informella regler och informell organisation ersätter formella regler och formell
organisation.
I en nätverksbaserad värld spelar värden fortfarande
en viktig roll; de gemensamma värden som samhällsvetare har kommit att kalla ”socialt kapital” är definitivt en
nödvändig förutsättning för att informationssamhället
ska fungera.
Centraliserade, auktoritärt styrda företag har misslyckats av samma anledning som centraliserade auktoritära stater: båda är oförmögna att möta de informationskrav som ställs av en alltmer komplex omvärld.
Det är ingen tillfällighet att hierarkiska organisationer får problem precis samtidigt som samhällen runt om
i världen håller på att övergå från industriella till högteknologiska och informationsbaserade produktionsformer.
DE PROBLEM CENTRALISERADE hierarkier har med
informationshantering påvisades för femtio år
sedan i en klassisk artikel av Friedrich von Hayek. För
att kunna kontrollera allt inom sitt område måste en
auktoritär ledare ha tillgång till all den information och
kunskap som är nödvändig för att fatta beslut. Men allt
eftersom ekonomier utvecklades och blev mer komplexa
ökade informationskraven på ledarskapet exponentiellt.
Modern ledning kräver teknisk specialkompetens,
vilket ingen ledare kan besitta på egen hand och därför
måste han eller hon förlita sig på experter för allt ifrån
vapentillverkning till finanspolitik. Dessutom är den
allra största delen information som skapas i en ekonomi
lokal till sin natur: om en leverantör förser kunden med
nitar av bristande kvalitet är det mer troligt att verkstadsarbetaren märker det än att en byråkrat på det centraliserade planministeriet, eller vice VD på huvudkontoret, gör det. Men när ansvar och befogenheter läggs ut
på grupper som står lägre i hierarkin, till tekniska experter eller till dem som bygger och nyttjar lokal kunskap,
urholkas också diktatorns makt.
Det var en sådan process som Sovjetunionen gick
igenom, och det var en av orsakerna till socialismens
sammanbrott i Sovjet. Stalin kom att bli beroende av
tekniska experter, de så kallade ”röda direktörerna”, och
av en mängd forskare, ingenjörer och andra specialister.
Tekniska experter kunde hålla på information och sedan
f.m f Svensk Tidskrift 11999, nr 41
”Vissa verkställande direktörer, i synnerhet första generationens
entreprenörer som har byggt upp sina företag från grunden,
har en benägenhet att vilja kontrollera allt som händer inom
företaget och behandlar ofta sin personal som om de vore
robotar programmerade för att utföra deras order.”
köpslå med dem som hade politisk makt. De kunde köpa
sig självständighet och därmed börja tänka fritt.
Dessutom, trots att alla beslut om priser och material i teorin var kontrollerade av ett ministerium i Moskva, hade ledningen inte någon möjlighet att hålla reda
på alllokal kunskap som växte fram i periferin.
Följaktligen började lägre tjänstemän som var närmare de lokala kunskapskällorna, till exempel regionala partisekreterare och företagsledare, att få avsevärt mer
makt. När Gorbatjov kom till makten på 1980-talet hade
den totalitära maktmodellen redan gått i graven.
En likadan process sker i företag vars direktion utö-
var samma slags auktoritära styre över sina anställda.
Vissa verkställande direktörer, i synnerhet första generationens entreprenörer som har byggt upp sina företag
från grunden, har en benägenhet att vilja kontrollera allt
som händer inom företaget och behandlar ofta sin personal som om de vore robotar programmerade för att
utföra deras order. Men vartefter företagen växer och
problemen de ställs inför blir mer invecklade, fungerar
den här typen av beslutsfattande alltför stelbent och chefen blir företagets flaskhals. Det är lika viktigt för företag som för regeringar att överlåta ansvar och befogenheter åt experter och beslutsfattare som står närmare
lokala informationskällor.
DET FINNS VID DET HÄR LAGET en omfattande litteratur om hur nätverksorganisationer har kommit
att bli ett mellanting mellan hierarkiska organisationer
och marknader. Men om vi betraktar nätverket som socialt kapital snarare än en formell organisationsform får vi
en mycket bättre förståelse för vad nätverkens ekonomiska funktion verkligen är.
Enligt det synsättet är nätverket ett moraliskt förhållande byggt på tillit där en grupp individer delar informella normer eller värden som ligger utom ramen för
det som behöv~ vid vanliga marknadstransaktioner. Ett
nätverk skiljer sig från en marknad i det att nätverket
avgränsas av gemensamma normer och värden. Det betyder att ekonomiskt utbyte inom ett nätverk sker enligt
andra principer än ekonomiska transaktioner på en
marknad.
Men nätverk skiljer sig också från hierarkier eftersom ett nätverk baseras på gemensamma informella normer och inte på ett formellt auktoritetsförhållande. Märk
väl att nätverk i denna mening kan samexistera med formellt hierarkiska organisationer.
Betydelsen av socialt kapital i en hierarkisk organisation kan uppskattas genom studier av hur informationen behandlas internt.
Information är en märklig produkt. Den kan vara
extremt svår och dyr att producera, men så fort den existerar är det praktiskt taget gratis att göra kopior. Detta
gäller inte minst i vårt digitala samhälle där man genom
att klicka med musen kan skapa ett ändlöst antal kopior av en datafiL
I teorin vore det optimala att all intern information
flödar fritt till alla delar i organisationen där den skulle
kunna vara till nytta. Tyvärr fungerar det nästan aldrig
som ledningen skulle vilja eftersom det i en hierarki
oftast inte är i individens intresse att främja ett sådant
informationsflöde. Precis som man brukar säga är information makt och att lämna ut respektive undanhålla
information har blivit viktiga konkurrensmedel för
enskilda organisationsmedlemmar i strävan att stärka
sin egen maktposition. Alla som har arbetat i en hierarkisk organisation vet att det pågår en ständig kamp mellan över- och underordnade om just informationskontrolL
Nätverk, i meningen grupper som delar vissa normer och värden, är betydelsefulla för att de öppnar alternativa kanaler för informationsflödet till och inom en
organisation. Vänner brukar i allmänhet inte hålla på
sin ”intellektuella äganderätt” när de utbyter information
sinsemellan, och därmed undviker man transaktionskostnader. Vänskap underlättar således fritt informationsflöde inom en organisation.
Vänner brukar inte heller lägga ner möda på att försöka stärka sina respektive maktpositioner på varandras bekostnad. Någon på marknadsavdelningen känner
~
:l..
QJ
>…..
= ~
2
E
o
c::
o
.::s:.
Cl)
>.
z
iSvensk Tidskrift 11999, nr 41 fJ1
~
:l..
QJ
::>
…..:ro
z
E
o
c::
o
…::.:::
(J)
>-
z
”De flesta mjukvaruingenjörer vet mycket mer om sina arbetsuppgifter
än cheferna, och det är bara ingenjörerna själva som kan göra
välgrundade bedömningar om sin egen produktivitet. Sådan
personal ges oftast förtroendet att arbeta självständigt,
i linje med inarbetade och professionella rutiner.”
någon på produktionsavdelningen och berättar om klagomål från kunder angående produktkvalitet för (honom
eller) henne på lunchrasten. Därigenom går man förbi
den formella hierarkin, och informationen vidarebefordras snabbare dit den bäst behövs.
Det idealiska är att företagskulturen ger den enskilde både en gruppidentitet och en individuell identitet,
vilket främjar arbete för gemensamma mål, och i slutändan bidrar till ett smidigare informationsflöde inom
organisationen.
Socialt kapital är också avgörande för ledningen av
den högkvalificerade arbetskraft som hanterar komplex,
diffus, tyst, eller svårförmedlad kunskap och processer.
Allt i från organisationer inom universitetsvärlden till
ingenjörs-, revisors- och arkitektfirmor tvingar i allmänhet inte på sin personal detaljerade byråkratiska regler eller standardiserade arbetssätt.
De flesta mjukvaruingenjörer vet
mycket mer om sina arbetsuppgifter än cheferna, och det är bara
ingenjörerna själva som kan
göra välgrundade bedömningar om sin egen produktivitet. Sådan personal ges oftast
förtroendet
att
arbeta självständigt, i linje
med inarbetade och
professionella rutiner. Kompetensutveckling är följaktligen en
viktig källa till socialt kapital i varje högteknologiskt
informationssamhälle och utgör grunden till en decentraliserad platt organisation.
DET TIDIGA 1900-TALETS ARBETSPLATS, till exempel
Henry Fords bilfabriker och ytterligare ett oändligt
antal stora fabriker, kännetecknades av en mycket formell hierarkisk organisation. Arbetsfördelningen var
omfattande, och styrdes och kontrollerades genom en
centraliserad, byråkratisk hierarki som fastslog ett stort
antal formella regler för hur varje individ inom organisationen skulle agera.
Principerna för ”scientific management”, som de var
beskrivna av industriingenjören Frederick Winslow Taylor och införda av Henry Ford, vilade på det underförstådda antagandet att ledningskompetens var en skalekonomi och att en organisation kunde styras
mer effektivt om företagets intelligens
var reserverad för tjänstemännen i
stället för att fördelas genom
hela organisationen. I ett
sådant system
fanns
fE lSvensk Tidskrift lr999, nr 41
”Ny teknik överförs mellan företag genom samgående, uppköp,
licensutbyte och formellt partnersamarbete, men i litteraturen
om Silicon Valleys tekniska utveckling understryks den
informella prägeln på en stor del av områdets
forsknings- och utvecklingsarbete.”
inget behov av tillit, socialt kapital eller informella sociala normer. Varje arbetare fick instruktioner om var han
skulle stå, hur han skulle röra armar och ben, när han
fick ta rast, och förväntades i allmänhet inte visa någon
som helst kreativitet eller omdömesförmåga. Arbetarna
motiverades med helt individuella incitament, oavsett
om det gällde belöningar eller bestraffningar, och kunde
lätt bytas ut. Arbetarna vände sig mot det här systemet
genom sina fackföreningar som krävde formella garantier för arbetarnas rättigheter och en specifikation av
arbetsuppgifterna som skulle vara så detaljerad som möjligt. Det var ur detta som arbetskontrollerande fackföreningar och anställningskontrakt tjocka som telefonkataloger växte fram.
Taylorismen var ett effektivt sätt – kanske det enda
sättet – att samordna den okvalificerade arbetskraftens
uppgifter. Under 1900-talets två första decennier var
hälften av Fords fabriksarbetare första generationens
invandrare som inte kunde engelska, och fram till så sent
som 1950-talet hade 80 procent inte gått i high school.
Men taylorismen stötte på alla de problem som är
gemensamma för stora hierarkiska organisationer: långsam beslutsprocess, stelt regelverk på arbetsplatsen, och
en oförmåga att anpassa sig till nya förhållanden.
Overgången från en hierarkisk tayloristisk organisation till en nätverksorganisation eller en platt organisation innebär att samordningsfunktionen leds över från
formella byråkratiska regler till informella sociala normer. Ledarskapet försvinner inte i en nätverksorganisation eller en platt organisation; det är snarare så att det
inkorporeras på ett sätt som möjliggör självstyrande
grupper och ”self-management”.
En bilfabrik med mager produktion (”lean production”) eller ”just-in-time”-system är exempel på en platt
post-fordistisk organisation. I fråga om formella befogenheter har många av de uppgifter som tidigare reserverats för tjänstemän nu tagits över av montörerna själva,
som nu arbetar i team. Det är de på golvet som själva
ansvarar för daglig planering, maskinmontering, arbetsdisciplin och kvalitetskontroll.
Förutom bilfabriker med mager produktion finns det
ytterligare ett område där socialt kapital är avgörande
för att man skall kunna införa platta eller nätverksbaserade organisationsformer, nämligen den amerikanska
!T-industrin.
Silicon Valley kan vid en första anblick se ut att vara
en del av den amerikanska ekonomin med låg tillit och
litet socialt kapital, där normen är konkurrens snarare än
samarbete, och där effektiviteten kommer ur hur rationella och nyttamaximerande individer fungerar på opersonliga marknader, som det beskrivs i neoklassisk nationalekonomi. Företagen är många, små och ständigt
under uppdelning. De bubblar upp och dör som ett
resultat av stenhård konkurrens. Anställningstryggheten är osäker och livslång anställning och lojalitet är det
ingen som har hört talas om.
I kombination med en välutvecklad riskkapitalmarknad ger den relativt oreglerade !T-branschen också
utrymme för en hög grad av individualism bland entreprenörerna.
Denna bild av ohämmad individualistisk konkurrens
motsägs dock av alla de större sociologiska studier som
har gjorts av den faktiska teknikutvecklingen i Silicon
Valley, till exempel Annalee Saxenians Regional Advantage (Harvard University Press, 1994).
I en modern ekonomi behöver inte förekomsten av
socialt kapital vara begränsad till enskilda företag eller
konkreta uttryck som livslång anställning. Saxenian kontrasterar Silicon Valleys utveckling med Bostons ”Route
128”, och påpekar att en viktig orsak till Silicon Valleys
framgång var att man hade en annan kultur. Saxenian
klargör att under ytan av vad som såg ut som ohämmad
individualistisk konkurrens fanns omfattande sociala
nätverk som länkade samman individer i halvledar- och
datateknikföretagen.
Dessa sociala nätverk hade olika byggstenar, till exempel
~
:l..
QJ
>…..:ro
z
E
o
c
o
…::.::
Q)
>.
z
lSvenskTidskrift 11999, nr 41 f.m
E
o
c
o
..::.::
Q)
>-
z
”Vikten av socialt kapital för den tekniska utvecklingen får vissa
paradoxala följder, bland annat att geografisk närhet fortfarande
är av stor betydelse trots globaliseringen. Många företag , och i
synnerhet de som sysslar med högteknologisk forskning och utveckling,
förblir koncentrerade till vissa geografiska områden.”
gemensam studiebakgund (civilingenjörsexamen i
elektroteknik från Berkeley eller Stanford), gemensamma yrkeserfarenheter (mång<l! betydelsefulla aktörer inom
halvledarindustrin, till exempel Robert Noyce och Andy
Grove, arbetade nära varandra på Fairchild Conductor i
branschens barndom), eller så växte de ur lokala normer i alternativkulturen runt San Francisco-bukten
under 60- och 70-talen.
I
NFORMELLA NÄTVERK ÄR CENTRALA för den tekniska
utvecklingen av flera skäl. En stor del av dagens kunskap är tyst, och kan inte utan vidare förpackas i en vara
som kan köpas och säljas på marknader för intellektuell
egendom. De olika teknikerna i sig och systemintegrationsprocesserna är enormt avancerade, vilket gör att
inte ens de största företagen kan uppnå den nödvändiga
tekniska kunskapsnivån internt.
Ny teknik överförs mellan företag genom samgående,
uppköp, licensutbyte och formellt partnersamarbete,
men i litteraturen om Silicon Valleys tekniska utveckling understryks den informella prägeln på en stor del
av områdets forsknings- och utvecklingsarbete. Det sociala
kapital som skapas av sådana informella sociala nätverk
gör det möjligt för Silicon Valley att uppnå skalekonomiska fördelar inom forskning och utveckling, vilket inte
är möjligt i stora vertikalt integrerade grupper.
Det har skrivits mycket om de kooperativa inslagen
i japanska företag, och om hur man utbyter teknisk kunskap med varandra i keiretsu, affärsnätverk På ett vis
kan hela Silicon Valley ses som en enda stor nätverksorganisation med expertis och specialistkompetens som
inte ens de största japanska vertikalt organiserade
elektronikgrupperna och deras keiretsu-partners har tillgång till.
Vikten av socialt kapital för den tekniska utvecklingen
får vissa paradoxala följder, bland annat att geografisk
närhet fortfarande är av stor betydelse trots globaliseringen. Michael Porter har i likhet med andra bedömare
konstaterat att många företag, och i synnerhet de som
sysslar med högteknologisk forskning och utveckling,
förblir koncentrerade till vissa geografiska områden.
Men om information nu lätt kan utbytas på elektronisk
väg, varför är det då inte större geografisk spridning mellan företagen?
Det verkar som om opersonligt utbyte av information
via elektroniska nätverk inte räcker till för att skapa den
sortens ömsesidig tillit och respekt som är så påtaglig i
områden som Silicon Valley. Faktum är att möten mellan människor och ett ömsesidigt givande och tagande
grundat på sociala kontakter är nödvändiga ingredienser
för att nå dit. Konventionell varutillverkning kan utiokaliseras till delar av världen med billig arbetskraft, men
det är betydligt svårare att göra samma sak med avancerad teknologiutveckling.
Max Weber hävdade att rationellt, hierarkiskt styre i
form av byråkrati var modernitetens kärna. Men under
1900-talets senare del ser vi i stället att byråkratiska hierarkier både inom politiken och ekonomin får lämna
plats för mer informell och självstyrande arbetssamordning.
Detta innebär inte att världen håller på att återgå till
någon slags skråväsendementalitet I en global ekonomi
riskerar även teknologiskt avancerade regioner, till exempel Provo i Utah som blivit hem för snabbväxande
mjukvaruföretag inklusive de nu vacklande jättarna
Novell och Word Perfect, att hamna i ett läge där man
saknar tillräcklig styrka för att hålla sig kvar på toppen.
”Svaga” band är fortfarande av stor betydelse; nätverk måste gå om lott för att ideer och nyskapande skall
kunna flöda fritt. Men det är svårt att bli rik på ideer
utan sociala kontakter, något som i vårt Internet-samhälle kräver mer än bredband och snabba kommunikationsvägar.
ÖVERSÄTTNING: SOLVEIG HÅKANSSON.
Francis Fukuyama (ffukuyama@osfl.gmu.edu) är Hirst
professor of public policy och författare till en rad uppmärksammade böcker, bland annat The great disruption. Human nature and the
reconstitution of social order (Profile Books, 1999), från vilken denna
artikel kommer. Artikelnhar tidigare varit publicerad i Financial Times.
E!] l Svensk Tidskrift 11999, nr 41

Comments are closed.

ANNONSER:

Axess

Efter demokratin

webshop_banner