Print Friendly

Barbro Anell; Det gamla måste ge plats för det nya

Av Redaktionen | 31 december 1992


1992


Artiklarna från Svensk Tidskrifts årsböcker är inskannade och sedan hjälpligt överförda till text. Denna sida ska mest ses som en bas för sökfunktionen. Läsbarheten blir bäst om man väljer PDF-versionen.

Acrobat Reader för att läsa PDF kan hämtas här.

BARBRO ANELL:
Det gamla måste ge
plats för det nya
Det går inte att lösa industrins
problem genom att som på lOtalet tillämpa överbryggningspolitik och ge massivt stöd till sviktande företag och branscher. Då
tas resurser från livsviktiga företag för att hålla liv i döende.
Lösningen ligger i att aweckla de gamla verksamhetsmönstren, bryta ner den etablerade
ordningen och riva ner den
gamla organisationen.
Den avgörande skillnaden
mellan lyckade och misslyckade
omstruktureringar ligger inte i att
veta vad som måste göras utan
i att se till att få det gjort.
Barbro Anell är professor i företagsekonomi vid Umeå universitet.
A
vveckling är nödvändig för förnyelse och förändring både i det
lilla, privata livet och i de stora
sammanhangen.
Innan en verksamhet kan förändras
måste en avveckling av gamla rutiner ske,
avvecklingen är en förutsättning för förnyelsen. Och förnyelsens konsekvens är
avveckling, i och med att ny verksamhet
sprids och konkurrerar ut gammal verksamhet i kampen om tid och knappa resurser. Vill man inte tillåta verksamheter
att avvecklas så blir alltså resultatet att
förändrings- och anpassningsprocesserna
i samhället bromsas upp.
Avveckling ses oftast ensidigt negativt.
En stor förstämning breder ut sig i Sverige
inför tanken på kommande omstruktureringar inom näringslivet och inte minst
den offentliga sektorn. När den varaktiga
möjligheten till oförändrad verksamhet
sätts ifråga är detta något som enbart fö-
der pessimism. Kriserna rymmer bara
hot, inte möjligheter. Mycket talar för att
rädslan för förändring och därmed avveckling är självbekräftande. Den evige
pessimisten får alltid stöd av sin erfarenhet.
Men de svenska erfarenheterna borde i
stället ge underlag för optimism. Vi har,
trots allt, tagit oss ur det fattiga bondesamhället och blivit en relativt rik industrination.
Det finns två ekonomiska system för
att tilldela resurser till olika verksamheter.
Den ena är den experimentella ekonomin, vanligen kallad marknadsekonomi,
där företag gör experiment av olika slag
med nya produkter, nya distributionssätt,
nya tillverkningsmetoder eller nya sätt att
organisera verksamheten och de belönas
eller bestraffas av marknaden. Den andra
144
är den planerade ekonomin, där centrala
planerare gör upp planer och bestämmer
hur allt skall vara, vem som skall göra vad,
hur mycket, var och när, vilka företag som
skall få utöva vilken verksamhet och vilka
resurser de skall tilldelas.
Överlevande misslyckanden
Om man nu träffar på ett företag som inte
klarar sina uppgifter så bra, det vill säga
att dess produkter är för dåliga eller för
dyra, antingen det nu är frågan om varor
eller tjänster, men som ändå fortsätter att
driva sin verksamhet och leverera sina
usla produkter, då står man inför ett överlevande misslyckande- a survivingfailure.
Överlevande misslyckande är verksamheter som kostar mer än de ger. Det
kan vara ett projekt, en avdelning i ett fö-
retag eller en hel organisation. Planekonomin har mycket lätt för att skapa överlevande misslyckanden genom att bara
tillåta ett alternativ, en lösning. Men det
finns något annat som också utmärker en
planekonomi i jämförelse med en experimentell ekonomi och det är frånvaro av
framgångar – absent successes. Eftersom
allt skall planeras finns det inte rum för att
pröva och acceptera eller förkasta nya
lösningar. Varje förändring är ju också
den planerad och den utsätts inte för nå-
got test på sin bärkraft.
Ett ekonomiskt system som gynnar utveckling, måste ha rum för två krafter –
en som genererar experiment- den kraften är i marknadsekonomin hoppet om
vinst- och en kraft som belönar de lyckade och bestraffar de misslyckade och det
är konkurrensen. Och straffet för misslyckande är hårt -DÖDEN. Konkurrensen slår ut de försök som inte vinner
marknadens gillande.
Även i vår svenska blandekonomi finns
det gott om överlevande misslyckanden.
Hur skapas och vidmakthålls sådana?
Det finns en rad förutsättningar för att
överlevande misslyckanden skall uppstå.
Det första är att verksamheten inte har
några mätbara mål, eller har många och
gärna motstridiga mål. Ser man bara till
att fylla ett av dessa mål kan man ju alltid
försvara sig med hur bra man är på den
punkten och på så sätt undvika att förändras. Och har man mål som inte går att mä-
ta – då ställs åsikt mot åsikt. Verksamheten immuniseras.
Man kan ha mål, men ändå skapa ett
överlevande misslyckande. Om man inte
har kunskaper om sambanden mellan
vidtagna åtgärder och förändringar i graden av måluppfyllelse, då har man svårt
att styra verksamheten mot högre måluppfyllelse. Mitt favoritexempel hämtar
jag från miljöområdet, nämligen säldöden
som härjade för några år sedan. Sälarnas
sorgliga död skylldes på miljöförstöringen. Efteråt visade det sig att de dog av ett
slags valpsjukevirus. Men tänk om vi inte
hade fått reda på det, utan satt i gång med
stora ingrepp i trafiken, varudistributionen, energiproduktionen och jordbruket
för att förbättra miljön. Hade vi då fått
friskare sälar? Knappast troligt!
En återföring är nödvändig
Eller det kan saknas återföring om hur
måluppfyllelsen förändras. Vi kan få fel
information, vi kan få för lite information
eller vi kan få för mycket information så
att vi drunknar i den och inte kan urskilja
vad som är väsentligt. Att handla utan

återföring är som att föra ett skepp över
havet utan kompass.
Men antag att det finns mål, att det
finns samband mellan åtgärder och måluppnåelse och att det finns återföring om
måluppnåelsen. Det går ändå att skapa ett
överlevande misslyckande. Om man inte
har några handlingsalternativ, befinner
man sig i en tvångssituation och måste
fortsätta på den inslagna vägen.
Så skapar man alltså ett överlevande
misslyckanden – brist på mål, brist på
återföring, brist på kunskap om medel
och mål, brist på återföring och brist på
handlingsalternativ.
Vad kan man göra åt överlevande misslyckanden? Det går inte att reparera dem
genom att tillföra mer resurser. Det var ju
en vanlig lösning på 60- och 70-talen, att
lösa alla problem genom att ösa pengar
över dem tills de doldes. Men så kan vi inte göra nu. För det första finns det inga
nya resurser att ta till. Om man skall tillföra en verksamhet nya resurser, måste
man först avveckla en annan verksamhet,
så att resurser frigörs. Det är så enkelt
som att en människa inte kan vara på två
ställen samtidigt!
Men även om det skulle vara möjligt att
lösgöra resurser från annat håll, så är det
ingen bra lösning. Nya resurser förblir inte nya så värst länge, nämligen. De inlemmas strax i de verksamhetsmönster, de rutiner som redan etablerats och lett till
misslyckandet. Så om nya resurser tillförs
ett överlevande misslyckande, får man bara ett ännu större misslyckande. Detta är
min fasta övertygelse, byggd på många års
studier av omvandling inom närningslivet.
Dessutom, eftersom det överlevande
misslyckandet inte kan klara sig själv,
måste resurser tas från en annan verksam- -~—– – –
145
het som ger överskott. Det innebär att resurser tas från livskraftiga företag för att
hålla liv i döende – knappast en strategi
för ökad produktivitet och välstånd. Och
inte nog med det- om den framgångsrike
inte får behålla sina vinster försvagas lusten att göra nya experiment. Ett bra recept för att skapa stagnation.
More of the same är ingen bra utväg.
Det ger ingen utveckling, ingen förändring. Och utan förändring, ingen förbättring.
Lösningen
Nej, lösningen ligger i att avveckla de
gamla verksamhetsmönstren, att bryta
ne1 den etablerade ordningen, att riva ner
den gamla organisationen. Sedan kan
man börja pröva nya lösningar, starta nya
verksamheter.
Många privata företag har lyckats vända en djup kris till något positivt. Trelleborg AB, för inte så länge sedan en av
börsens favoriter, som hade en mycket
ogynnsam situation när Rune Andersson
trädde till och började sin omvandling av
företaget. Munksjö höll på att gå i konkurs i början av 1980-talet, men räddades
till nytt liv.
Till de många exemplen på framgångsrika tum-aroundföretag kan läggas Asea
och Brown Boveri. De har det gemensamt
att man började med att skala bort de
olönsamma bitarna i verksamheterna och
gjorde sig av med sådant som inte passade
in i helheten. Och man gjorde det snabbt.
Först därefter kunde de nya företagsledarna ta itu med att utveckla verksamheten, att skapa något nytt. Man kan som en
jämförelse med Munksjö ta ASSI och
NCB. I alla tre företagen brottades man
med mycket allvarliga ekonomiska pro- 146
blem – men man lyckades inte avveckla
förlustverksamheterna inom NCB och
ASSI. Processen drog ut på tiden och
pengama rann iväg. Ledningen fick ägna
all tid och kraft åt problemen, åt förlustenheterna och inget blev över, varken av
tid, ork eller pengar, för att satsa på det
livskraftiga eller på att utveckla något
nytt.
Avveckling kan synas innebära en resursförstöring, i och med att ingen vill ha
de resurser som släpptes loss, när den avvecklade verksamheten inte längre kunde
göra anspråk på dem. Men oftast betyder
avveckling en resursfrigöring. Först när
resurserna inte längre är bundna i det
gamla verksamhetsmönstret får man möjlighet att skapa utveckling. Och kan de
frigjorda resurserna användas på ett mer
produktivt sätt än de gjorde förut, när de
var bundna till det överlevande misslyckandet, då har hela ekonomin vunnit på avvecklingen. Produktivitetsdelegationen
pekar i sitt betänkande ”Drivkrafter för
produktivitet och välstånd” (SOU
1991:82) på de negativa effekterna för
produktivitetsutvecklingen av vad man i
betänkandet med sedvanligt ekonomspråk kallar ‘labour hoarding’, det vill sä-
ga benägenheten att hålla medarbetarna
kvar i tynande företag och verksamheter.
Men man höll inte bara kvar folk, man
förstörde också andra resurser genom att
med hjälp av statligt lagerstöd fortsätta att
producera mängder av varor som inte
gick att sälja till de priser man begärde.
När de stora lagren sedan måste säljas ut
till mycket låga priser, förvärrades situationen ytterligare.
Men alla förändringar medför osäkerhet, och särskilt de som medför krympning eller avveckling av verksamhet. Människan skyr och avskyr osäkerhet. Man
vet vad man har, men inte vad man får,
heter det. Man kanske inte tycker speciellt
bra om det arbete man har, men det är ju i
alla fall en uppgift som man vet eller tror
sig behärska. I förändringssituationen är
alternativet till det etablerade inte klart.
Det står inga färdiga alternativ och väntar
utanför porten. Alternativen måste uppfinnas, de måste arbetas fram.
Människor gör motstånd mot förändringar, mot krympning eller avveckling av
verksamhet. Det beror inte på att de är
tröga eller envisa, det är en helt rationell
kalkyl över tänkbara personliga vinster
och förluster. Förändringen kan ju betyda
en försämring för just mig och varför skulle jag frivilligt gå med på att försämra min
situation? Därför blir varje planerad avveckling ett spel mellan två parter – avvecklaren och invecklaren eller försvararen av det bestående. Det är inte säkert att
avvecklaren vinner. Invecklaren har
många hinder att lägga i hans väg och han
kan kalla på många hjälpredor som ställer
sig på hans sida.
En process i flera faser
Den planerade avvecklingen, i motsats till
den automatiska avvecklingen, den som
sker när alla resurser tagit slut och alla
hjälpare tröttnat som i en konkurs, kan
ses som en process med flera faser.
Först har vi den etablerade verksamheten som löper på i sina vanda banor. För
att en förändring skall komma till stånd
måste den ifrågasättas av någon. För att
kunna ifrågasätta det etablerade måste
man ha insyn i verksamheten, man måste
kunna urskilja vari misslyckandet består.I
ett stort företag behöver inte alla delar vara sjuka, men de svaga bitarna går kanske

inte att skilja ut i redovisningen. Så det
första man måste göra som avvecklare in
spe är att skaffa sig en överblick över vad
som är livskraftigt, vad som kan vändas
till det bättre och vad som måste bort.
Ifrågasättande kan också vara farligt –
för ifrågasättaren själv. Han eller hon kan
straffas genom utfrysning, bortstötning
eller hotas på andra sätt.
Det som underlättar ifrågasättaodet
och avvecklingen är en kris. Gärna omstrukturering, men först en rejäl kris! Vad
kunde Jan Wallander ha gjort med Handelsbanken, vad kunde Göran Lövgren
ha gjort med BPA om företagen inte hade
varit problemtyngda, när de tillträdde
VD-posten? Troligen inte särskilt mycket,
i varje fall inte på så kort tid. Först när
medvetandet om krisen spritt sig i organisationen, ifrågasätts verksamheten. Och
det går att skapa och underblåsa ett krismedvetande, till exempel genom olika
mer eller mindre symboliska handlingar.
Man kan sälja direktionslimousinen och
avskeda chauffören, man kan flytta huvudkontoret från ett gammalt marmorpalats till ett enkelt bygge, man kan inställa firandet av företagets hundraårsjubileum – det finns många sätt.
Antag att avvecklaren klarat att ifrågasätta den etablerade verksamheten. Då
inträder beslutsfasen. Det gäller att fatta
beslut om vad som skall avvecklas, hur
och när.I den löpande verksamheten och i
vår demokratiska tradition skall alla beslut fattas under konsensus. Det är i varje
fall idealet. Men det går inte att fatta konsensusbeslut om avvecklingar. De berörda anställda kommer inte att gå med på
att lämna sina jobb, leverantörerna kommer inte att gå med att pruta på sina fordringar och så vidare. Så beslutet måstefat- 147
tas enväldigt av någon som tar sig makten
och tar på sig obehaget att fatta de otäcka
besluten. Här är återigen krisen ett verksamt medel. Kan avvecklaren visa att
verksamheten inte kan fortsätta som förut, att alla förlorar på att fortsätta, då har
han en förutsättning att ta makten och driva igenom en impopulär lösning. De som
känner sig överkörda har alldeles rätt, de
blir överkörda och de måste bli överkörda
om något skall hända. Sådana är villkoren.
Men låt oss anta att avvecklaren också
vunnit rond två och beslutet om att krympa eller avveckla hela eller delar av verksamheten har fattats. Då återstår att genomdriva beslutet, genomförandefasen.
Det är nämligen inte självklart att alla fattade beslut blir genomförda. Den avgö-
rande skillnaden mellan lyckade och
misslyckade omstruktureringar ligger inte
i att veta vad som måste göras, utan i att se
till att få det gjort. Det var så uppenbart i
Vänerskog, i NCB och i ASSI var förlustema låg- men inget hände.I till exempel
NCB lade, år efter år, varje ny företagsledning fram sin egen strukturplan och de
var alla lika!
Ju mer avvecklaren få ta på sig ansvaret
för vad som händer med de personer som
blir utan jobb, desto svårare blir genomförandet. Ju mer politiserad frågan om avveckling blir, desto svårare blir det att genomföra beslutet. Men antag att avvecklaren lyckas. Då finns det äntligen en möjlighet att skapa utveckling.
Kan inte utveckling skapas ändå, utan
att gå vägen över krisen och ifrågasättandet? Svaret är – bara till en viss gräns. I
alla företag och verksamheter sker förbättringar inom ramen för det löpande
vardagliga arbetet. Man förbättrar pro- 148
dukter, man trimmar organisationen, man
rationaliserar produktionen. Mycket av
omvandlingen på företagsplanet sker i
små steg, i föga uppseendeväckande former och utan alltför mycket gnissel. Men
genom att de svåra beslutan inte kan fattas, hindras radikala omprövningar. Ett
avvecklingsbehov ackumuleras så små-
ningom ändå. Meningarna är delade om
PG Gyllenhammars insatser som företagsledare. Han har kritiserats för många
av de satsningar som Volvo gjort- på fritidsområdet, på olja och på Fermenta och
så vidare.Men till hans och Volvos försvar
kan sägas att man har visat sig snabb med
att avveckla sina felinvesteringar, även om
det blev kostsamma affärer. Inga överlevande misslyckanden!
-Varför sker avveckling, omvandling
och utveckling så långsamt, om det nu är
till fördel för hela ekonomin att resurser
flyttas från olönsamma eller lågproduktiva verksamheter till lönsamma, högproduktiva? Varför tillåts inte de misslyckade
experimenten att dö? Orsakerna är
många, men jag vill passa på tillfållet att
peka på statens roll när det gäller att skapa överlevande misslyckanden.
Den i dessa dagar så populäre ekonomen J A Schumpeter myntade uttrycket
‘Creative Destruction’ för kapitalismens
sätt att skapa nytt genom att riva ned gammalt. I hans ögon fanns det inget problematiskt i denna omvandlingsprocess. Han
intresserade sig mest för hur det nya kom
till, för hur entreprenören skapade innovationer som konkurrerade ut etablerad
verksamhet. Avvecklingen behandlades
inte lika utförligt i hans skrifter, kanske
för att den förutsattes ske automatiskt.
Men så är det inte i våra dagar och här har
staten spelat en avgörande roll.
70-talet – ett sorgligt exempel
Man kan betrakta hela 1970-talet som en
lektion i ‘Destruction of Creation’. Hela
den överbryggningspolitik som bedrevs
efter den första oljechocken, då företagen
skulle övervintra, som det hette, i väntan
på bättre tider. Aslings akutmottagning
och de massiva stöden till sviktande företag och branscher är ett lysande, men
sorgligt exempel på hur man stoppar en
möjlig utveckling. Man lärde inte bara fö-
retagsledarna och ägarna fel saker, hela
kadern av anställda på olika nivåer fick
också lära sigfel läxa. BertSjölin, han som
sanerade Munksjös ekonomi, har sagt att
han inte hade kunnat avveckla det som
måste avvecklas om staten en gång hade
givit stöd. Då hade ett beroendeförhållande skapats som hade varit mycket svårt att
bryta upp.
Ett annat exempel är hämtat från en
studie av tjänstemännens förändringsbenägenhet i SSAB. (Anell & Persson
1982). Trots att tjänstemännen var medvetna om att företaget hade gjort stora
förluster och förväntades fortsätta att
göra så under lång tid framöver, var det
ingen som var beredd att sluta och söka
nytt arbete. I stället väntade sig de flesta
tjänstemännen att få behålla sina arbeten
och dessutom fa’samma löneutveckling
som i den övriga industrin.
Många kände sig övertygade om a~t de
skulle kunna starta eget, de hade kunskaperna, de hade kontakterna, men de föredrog att stanna kvar. Varför skulle de utsätta sig för besvär och onödiga risker?
De hade lärt sig att staten alltid trädde
fram som Deus ex Maebina för att rädda
dem.
stödpolitiken låste fast Sverige i en föråldrad industristruktur. När kassan inte

räckte längre för att ge individuella subventioner, gav man ett generellt industristöd genom omfattande devalveringar.
Ett speciellt instrument användes för
att motivera de omfattande stödinsatserna till utkonkurrerad verksamhet, nämligen samhällsekonomiska kalkyler.
Samhällsekonomiska kalkyler
Man brukar tala om barriers to entry- inträdeshinder- för att förklara varför man
inom vissa företag eller vissa sektorer av
ekonomin kan tjäna övervinster, det vill
säga vinstnivåer som inte skulle ha kunnat
upprätthållas med fungerande konkurrens. Det finns också barriers to exit- utträdeshinder – som medger att man inom
vissa företag eller sektorer av ekonomin
kan fortsätta att redovisa undervinster,
utan att någon utgallring av de minst konkurrensdugliga delarna av verksamheten
sker. Samhällsekonomiska kalkyler har
använts som ett sätt att hindra utträde.
Till en början användes dylika kalkyler
för att utvärdera statliga investeringsprojekt, där man inte kunde tillämpa sedvanliga företagsekonomiska redovisningsprinciper för att få fram kostnader, intäkter och lönsamhet. Men de kom under
1970-talet att tillämpas också på privata
företag som stod inför ett hot om avveckling, eftersom förespråkarna hävdade att
man härigenom kunde ta bättre hänsyn
till konsekvenserna för alla inblandade
parter än i den företagsekonomiska kalkylen.
Elva kalkyler som gjorts i samband
med avvecklingar av olönsamma företag
analyserades. (Anell & Persson 1984.)
Fem av kalkylerna hade gjorts före beslutet om avveckling, sex hade gjorts efter
149
det ett beslut om att avveckla eller fortsätta hade fattats. Kalkylerna gällde den manuella glasindustrin, NCBs massa- och
pappersfabrik i Hörnefors, två kalkyler
rörde ASSis Örebro Pappersbruk. De övriga gällde Garphytte Bruk, Hälleforsnäs,
de svenska skeppsvarven, ersättningsindustri i Bureå, efter MoDos nedläggning
av sågen där, utvecklingen i Kramforsregionen, där många företag hade lagts ned
och ersättningsindustri hade etablerats
med statligt stöd, Cementas planerade
nedläggning av verksamheten i Hällekis
och Vikmanshytte Bruk.
Alla de fem kalkyler som gjorts ex ante
visade att nedläggning skulle bli kostsammare än att fortsätta driften, även om
verksamheten måste subventioneras. Vad
gäller de kalkyler som gjorts ex post var
resultaten mer varierade. Men även dessa
visade oftast att det hade varit lönsamt för
samhället att verksamheten fortsattes antingen i gamla banor eller i form av någon
stödberoende ersättningsverksamhet
När man gör en samhällsekonomisk
kalkyl ställs man inför en rad problem.
Det är:
• kvantifieringsproblemet – vilka fysiska
storheter orsakande kostnader och intäkter skall tas med och hur skall de identifieras och mätas,
• värderingsproblemet – hur skall konsekvenserna värderas i pengar (man vill ju
gärna ha ett enhetligt mått), kan man till
exempel utgå från att marknadspriserna
kerrekt avspeglar de samhällsekonomiska värderingarna och om så inte är fallet, hur skall man då värdera uppoffringar
ochnyttor
• diskonteringsproblemet – hur skall
man göra kostnads- och intäktsströmmarna jämförbara
150
• osäkerhetsproblemet – vilka antaganden skall man göra om vad som skulle ha
inträffat om inte …, det vill säga vilka alternativ skall man ställa upp att jämföra
den akuteila utvecklingen med
• restriktionsproblemet, det vill säga de
mer eller mindre dolda fördelningspolitiska antaganden som görs i kalkylerna.
Ett vanligt sådan antagande är att skattebetalarnas uppoffringar för att subventionera den olönsamma driften är mindre
värda än de inkomstminskningar den
grupp människor som blir arbetslösa får
vidkännas. Den lilla gruppens uppoffringar väger tyngre än den stora gruppens.
Resultatet av granskningen visade dels
att det rådde ett mycket stort godtycke när
det gällde att hantera dessa problem, men
att det ändå fanns en viss pessimistisk bias,
när det gällde attformulera alternativen till
fortsatt drift. Man övervärderade förädlingsvärdet i den fortsatta driften och undervärderade arbetskraftens produktionstillskott i alternativ sysselsättning.
Ex anteutredningarna hade tillkommit
på initiativ av dem som känt sig hotade av
en avveckling. Även ex postkalkylerna
verkade vara konsultuppdrag. Det var
svårt att frigöra sig från misstanken att
uppdragsgivaren fick vad han ville ha.
slutsatsen behövde inte nödvändigtvis
vara att kalkylerna var korrupta. En bättre’förklaring är troligen att praxis för samhällsekonomisk kalkylering är så svagt
etablerad att det är alldeles för enkelt för
den normalt konciliante att välja premisser och tillvägagångssätt som leder till de
önskade resultaten. (De logiska hinder
som existerar för att utveckla en konsistent praxis på området skulle föra för
lfulgt att utveckla här. Min uppfattning är
att de är oöverstigliga.)
Det fanns stora skillnader i resultat
mellan de företagsekonomiska och de
samhällsekonomiska kalkylerna. De företag som de granskade kalkylerna avsåg
hade alla en historia av mer eller mindre
långvarig misär och ökade förluster bakom sig. Orsakerna till problemen var en
blandning av överetablering i branschen,
överkapacitet och vikande efterfråga, teknologiska förändringar i miljön och konkurrens från utländska företag som inte
respekterade den solidariska lönepolitiken. Bedömningar hade gjorts av ansvariga beslutsfattare i företagen att verksamheten inte hade någon framtid och därför
borde avvecklas.
Intrycket av samhällsekonomisk kalkylering i samband med nedläggning av
olönsam verksamhet, såsom den framstod efter granskningen av de elva kalkylerna, var att den användes för att mystifiera politiska beslut och ge dem en falsk
klädnad av objektivitet och rationalitet.
Men den allvarligaste invändningen är
nog att samhällsekonomiska kalkyler inte
kan ta hänsyn till dynamiska förändringar. De krav man ställer upp på alternativ
sysselsättning – att det skall finnas ett hos
arbetsförmedlingen registrerat likartat
jobb ledigt inom ett inte alltför långt avstånd från orten – gör att man inte kan ta
hänsyn till de alternativ som inte finns,
men som skapas, när resurser frigörs.
Men, som sades inledningsvis, alternativen står inte och väntar vid porten, de
skapas, när resurser frigörs. Det bestående har många försvarare, det som kan bli
till har få. De pessimistiska förväntningar
som regelbundet förs fram, när det blir tal
om avveckling kommer dock oftast på
skam, har det visat sig.

Comments are closed.

ANNONSER:

Axess

Läs mer

Efter demokratin

webshop_banner