Anders Björnsson; Det onda samtalet
2004
Artiklarna från Svensk Tidskrifts årsböcker är inskannade och sedan hjälpligt överförda till text. Denna sida ska mest ses som en bas för sökfunktionen. Läsbarheten blir bäst om man väljer PDF-versionen.
Acrobat Reader för att läsa PDF kan hämtas här.
Öppna PDF
Öppna text
ANDERS BJÖRNSSON OM
det onda samtalet
T
vå gånger inbjöd jag henne till lunch. Bägge gångerna tackade hon
nej, strax innan hon skulle komma hem till mig. Hon hade ett ledningsgruppsmöte, skrev hon. Tredje gången föreslog jag att vi skulle hoppa över
lunchen och att hon skulle komma på eftermiddagen istället. Men även den gången
lämnade hon återbud, förebärande inget skäl. Fast jag misstänker att det var ledningsgrupp då också.
Jag höll på med att sammanställa en utställning. En
person som stått mig nära hade avlidit och jag hade
övertagit en intressant efterskörd. Hon svarade för en
kommunal konsthall och jag ville ha hjälp med urvalet. Tiden började bli knapp, vernissagen närmade sig.
Vi hade haft en fin kommunikation på mail, men jag
ville att hon skulle se sakerna också. Det gick troll i
våra möten. Jag hade tänkt bjuda henne på laxpudding.
V
ISST, JAG VET HUR DET ÄR. Mitt liv har tidvis varit
ett enda sammanträde. Man
snabbt få fram ett fullödigt beslutsunderlag. De som
sitter i ledningsgruppsmöten är sällan de som har den
bästa sakkunskapen. Det görs inte några effektivitetsvinster. Sammanträdandet utgör en alternativkostnad.
Mötets roll måste vara en annan. Terapi? Knappast troligt. En överlastad byråkrati har inte råd med
det, välbefinnande får man skaffa på annat sätt.
Omvärldsorientering? Inte heller det. Omvärlden
tränger sig ständigt på. Osäkerhet och sviktande kompetens? Kanske. Men det naturliga hade varit att
hör på vad andra har att säga ”Beslutens varaktighet blir
besätta ledningsfunktionerna
med lämpligare innehavare. Jag
misstänker att vi har att göra
med ett nytt hierarkiskt system.
och lyssnar till sin egen stämma,
hur långt argumenten bär. Man
stämmer av, vill veta vad det är
kortare och kortare.”
som sker. Möteskulturen är en del av vår demokrati.
Men nu gällde det inte demokratiskt beslutsfattande
utan ett förvaltningsärende. Hon representerade en
kommunal byråkrati. Jag försökte nå denna byråkrati.
Det gick inte. Hon satt ständigt i sammanträde. (Men
jag sparade på laxen.)
Det är inte ett enstaka exempel. Och det rör sig
inte om dålig planering eller om ovilja. Det handlar
om organisationsprinciper. Vår förvaltning håller på
att göra sig otillgänglig, utåt som inåt. Allt fler frågor
blir föremål för alltmer överläggning. Allt färre ärenden avgörs den ordinarie gången. Ansvar uttunnas,
kommunikationen urvattnas. Handläggning undandras offentlighet. Hur ofta förs det protokoll vid ett
ledningsgruppsmöte?
J
AG ÄR INTE MOT DISKUSSION och ÖVerläggning, men
jag är misstrogen mot att samtal har blivit en modeglosa. Gå ut på nätet och du får hur många träffar
som helst på ”det goda samtalet”. Vi bör fråga oss vilken funktion det har. Det underlättar knappast kunskapsinhämtandet. Sällan har det varit så lätt att
S
AMMANTRÄDANDET SYFTAR till att kontrollera.
Regelstyrning har blivit ett problem. Man eftersträvar flexibla procedurer. Beslutens varaktighet blir
kortare och kortare. De går inte att relatera till
instruktioner och arbetsordningar. Man måste förhandla sig fram. Mötets uppgift blir att söka sig nya
vägar, som inte är nedlagda i lagar och författningar.
Därför ställs det också krav på mindre öppenhet i de
offentliga organen. Därför rivs pyramider.
Ledningsgrupper är informella kontrollorgan. De
undandrar sig insyn; de som förskansar sig där görs
mindre och mindre delaktiga i den faktiska verksamheten. Förvaltningspersonalen blir utövare av direktiv, inte tillämpare av regler. Cheferna får en status av
företagsledning, det operativa går före det förelagda.
Så får vi en smidig byråkrati som är svår att hantera
med demokratiska medel. När ska den alls ha tid att
umgås med medborgare?
Anders Björnsson (andersbjornsson@telia.com) är
frilansskribent.
jSvensk Tidskrift l2oo4, nr 2j IIJ
det onda samtalet
T
vå gånger inbjöd jag henne till lunch. Bägge gångerna tackade hon
nej, strax innan hon skulle komma hem till mig. Hon hade ett ledningsgruppsmöte, skrev hon. Tredje gången föreslog jag att vi skulle hoppa över
lunchen och att hon skulle komma på eftermiddagen istället. Men även den gången
lämnade hon återbud, förebärande inget skäl. Fast jag misstänker att det var ledningsgrupp då också.
Jag höll på med att sammanställa en utställning. En
person som stått mig nära hade avlidit och jag hade
övertagit en intressant efterskörd. Hon svarade för en
kommunal konsthall och jag ville ha hjälp med urvalet. Tiden började bli knapp, vernissagen närmade sig.
Vi hade haft en fin kommunikation på mail, men jag
ville att hon skulle se sakerna också. Det gick troll i
våra möten. Jag hade tänkt bjuda henne på laxpudding.
V
ISST, JAG VET HUR DET ÄR. Mitt liv har tidvis varit
ett enda sammanträde. Man
snabbt få fram ett fullödigt beslutsunderlag. De som
sitter i ledningsgruppsmöten är sällan de som har den
bästa sakkunskapen. Det görs inte några effektivitetsvinster. Sammanträdandet utgör en alternativkostnad.
Mötets roll måste vara en annan. Terapi? Knappast troligt. En överlastad byråkrati har inte råd med
det, välbefinnande får man skaffa på annat sätt.
Omvärldsorientering? Inte heller det. Omvärlden
tränger sig ständigt på. Osäkerhet och sviktande kompetens? Kanske. Men det naturliga hade varit att
hör på vad andra har att säga ”Beslutens varaktighet blir
besätta ledningsfunktionerna
med lämpligare innehavare. Jag
misstänker att vi har att göra
med ett nytt hierarkiskt system.
och lyssnar till sin egen stämma,
hur långt argumenten bär. Man
stämmer av, vill veta vad det är
kortare och kortare.”
som sker. Möteskulturen är en del av vår demokrati.
Men nu gällde det inte demokratiskt beslutsfattande
utan ett förvaltningsärende. Hon representerade en
kommunal byråkrati. Jag försökte nå denna byråkrati.
Det gick inte. Hon satt ständigt i sammanträde. (Men
jag sparade på laxen.)
Det är inte ett enstaka exempel. Och det rör sig
inte om dålig planering eller om ovilja. Det handlar
om organisationsprinciper. Vår förvaltning håller på
att göra sig otillgänglig, utåt som inåt. Allt fler frågor
blir föremål för alltmer överläggning. Allt färre ärenden avgörs den ordinarie gången. Ansvar uttunnas,
kommunikationen urvattnas. Handläggning undandras offentlighet. Hur ofta förs det protokoll vid ett
ledningsgruppsmöte?
J
AG ÄR INTE MOT DISKUSSION och ÖVerläggning, men
jag är misstrogen mot att samtal har blivit en modeglosa. Gå ut på nätet och du får hur många träffar
som helst på ”det goda samtalet”. Vi bör fråga oss vilken funktion det har. Det underlättar knappast kunskapsinhämtandet. Sällan har det varit så lätt att
S
AMMANTRÄDANDET SYFTAR till att kontrollera.
Regelstyrning har blivit ett problem. Man eftersträvar flexibla procedurer. Beslutens varaktighet blir
kortare och kortare. De går inte att relatera till
instruktioner och arbetsordningar. Man måste förhandla sig fram. Mötets uppgift blir att söka sig nya
vägar, som inte är nedlagda i lagar och författningar.
Därför ställs det också krav på mindre öppenhet i de
offentliga organen. Därför rivs pyramider.
Ledningsgrupper är informella kontrollorgan. De
undandrar sig insyn; de som förskansar sig där görs
mindre och mindre delaktiga i den faktiska verksamheten. Förvaltningspersonalen blir utövare av direktiv, inte tillämpare av regler. Cheferna får en status av
företagsledning, det operativa går före det förelagda.
Så får vi en smidig byråkrati som är svår att hantera
med demokratiska medel. När ska den alls ha tid att
umgås med medborgare?
Anders Björnsson (andersbjornsson@telia.com) är
frilansskribent.
jSvensk Tidskrift l2oo4, nr 2j IIJ